Die Vision bildet den Rahmen des Strategieprozesses. Auf ihr basieren alle Ziele und formulierten Handlungsfelder im weiteren Verlauf. Deshalb bildet sie auf einer Meta-Ebene einen Handlungsrahmen. Visionen lassen sich leichter erklären als abstrakte Meilensteine oder Handlungsvorhaben.

Typische Schlagwörter für eine Vision könnten sein:

Als Anregung zur Formulierung einer Vision für einen Landkreis dienen folgende Leitfragen, die z. B. den Beteiligten an einem Strategieworkshop gestellt werden können:

• Wie sieht das Leben der Menschen im Landkreis im Jahr 2035 aus?
• Welche regionalen Besonderheiten gibt es? Welche Alleinstellungsmerkmale gibt es und was macht den Landkreis aus?
• Welche Ideen und Wünsche haben die verschiedenen Anspruchsgruppen in der Region? Artikulieren Sie verschiedene Bedürfnisse, aber keine technischen Ziele.
• In welcher Region wollten Sie schon immer einmal leben? Beschreiben Sie Ihre ideale Region.
• Welche regionalen Besonderheiten gibt es? Welche Alleinstellungsmerkmale gibt es und was macht den Landkreis aus?

Die Werte beschreiben die normativen und „weichen“ Handlungsprinzipien, welche der Strategie zu Grunde liegen. Dadurch wird, angelehnt an die Vision, beschrieben, welche Aspekte auf dem Weg der Zielerreichung beachtet werden sollen. Landkreise haben dabei die Chance, auf regionale Besonderheiten und individuelle Gegebenheiten einzugehen. Welcher Schwerpunkt soll gesetzt werden und welche Werte spielen eine besondere Rolle? Wichtig ist es zu beachten, dass die beschriebenen Werte nicht nur dargestellt, sondern gleichzeitig auch tatsächlich mit Inhalten hinterlegt und umgesetzt werden. Gibt es bereits Werte für die Landkreisverwaltung, sollten diese mit den Werten in der Strategie abgeglichen werden. Durch Maßnahmen, Stellen, Organisationseinheiten o.ä. kann die Verankerung manifestiert werden.

Allgemeine Beispiele:

• Souveränität und Selbstbestimmung: Offen, transparent und für alle.
• Nachhaltig, ressourcenschonend, klimaneutral.
• Solidarität, Fürsorge, Toleranz und Gerechtigkeit.
• Einfach und verständlich.
• Von unten, partizipativ, bürgernah, nutzerorientiert.
• Sicher, smart oder clever.

Das Formulieren von Zielen gibt nicht nur Orientierung, sondern legt auch die inhaltliche Stoßrichtung fest und ermöglicht Kontrolle durch einen regelmäßigen Abgleich mit dem gegenwärtigen Stand der Umsetzung der Strategie. Darüber hinaus erzeugt das gemeinsame Bewusstmachen der Ziele ein Wir-Gefühl und motiviert alle Beteiligten, zusammen die Ziele zu erreichen. Gibt es bereits Ansätze in der Region oder im Landkreis, können diese durch die Formulierung eines Ziels erweitert und konkretisiert werden. Neben dem übergreifenden Thema der Digitalisierung oder regional individuellen Herausforderungen können hier auch der Umgang mit den globalen Megatrends, wie Urbanisierung und Klimawandel, aufgenommen werden. Das perfekt formulierte Ziel gibt es dabei nicht und auch in der Ausgestaltung sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Vielmehr sollte an dieser Stelle wieder verinnerlicht werden, dass der Prozess zur Zielbeschreibung im Mittelpunkt steht. Es kann pro Handlungsfeld ein Ziel formuliert werden oder es gibt die Möglichkeit, wenige Ziele mit verschiedenen Handlungsfelder in Verbindung zu bringen.

Allgemeine Beispiele:

• Nachhaltige und digitale Stadtentwicklung
• Daseinsvorsorge und hohe Lebensqualität sicherstellen
• Zukunftsorientierte und internationale Stadt
• Attraktivität der Region steigern
• Innovation und Veränderung vorantreiben
• Soziales Miteinander stärken
• Handlungsfähigkeit der Verwaltung sichern
• Barrierefreiheit in allen Bereichen des öffentlichen Lebens schaffen

Die Formulierung von Handlungsfeldern schafft einen Rahmen für die Maßnahmen, die wiederum zur Erfüllung der Vision und Erreichung der Ziele beitragen. Die Handlungsfelder sollten dabei immer auch die Sichtweise aller externen Akteure und insbesondere der Bürgerschaft miteinbeziehen. Nur so können die Zusammenhänge einer integrierten Digitalisierungsstrategie deutlich gemacht werden. Folgende beispielhafte Aufteilung der Handlungsfelder gibt eine einfache und übersichtliche Struktur vor. Neben dem digitalen Wandel gehört auch die Vernetzung bisher getrennter Themen zur ganzheitlichen Transformation dazu. Daher wurden drei Querschnittsthemen (Sicherheit und Vertrauen, Daten, Netze und Infrastruktur), die alle Handlungsfelder durchziehen, ergänzt.

Der Landkreis spielt in der Gestaltung der Handlungsfelder eine besondere Rolle. Insbesondere im Bereich der Daseinsvorsorge muss er nicht immer in der Ausführung oder Steuerung tätig sein, sondern kann, basierend auf der Bestandsaufnahme, genauso als Vermittler zwischen den kreisangehörigen Gemeinden, der Zivilgesellschaft, Wirtschaft und Verbänden bzw. Organisationen fungieren. Diese Vernetzungsrolle ist eine klassische Kreisfunktion und führt letztendlich auch zur Stärkung der Rolle des Kreises im kommunalen Gesamtgefüge.

Im Rahmen der Strategieerarbeitung müssen konkrete Maßnahmen definiert werden, die im Einklang mit der Vision, den Zielen und den Werten stehen. Die Maßnahmen müssen nicht zwingend aus der Verwaltung kommen, sondern können auch in Zusammenarbeit mit anderen Akteuren und/oder der Bürgerschaft ausgearbeitet werden. Die Maßnahmen sollten dabei nicht nur als individuelle Arbeitspakete, sondern übergreifend, über das jeweilige Handlungsfeld hinaus, betrachtet werden. Zu Beginn bietet es sich an, den Fokus auf grundlegende Aspekte zu legen und mit kurzfristigen und einfach umsetzbaren Maßnahmen ein Bewusstsein für die digitale Transformation zu schaffen, um dadurch auch die Wahrnehmung und Akzeptanz zu erhöhen. Langfristige Maßnahmen verfügen über einen längeren Zeithorizont. Es ist ratsam, eine Art „Maßnahmenspeicher“ anzulegen. Dort können innovative Ideen und Anregungen gesammelt werden. Durch eine Priorisierung werden die relevanten Maßnahmen herausgefiltert und umgesetzt. Die Maßnahmen können für eine gute Übersicht in Form von Steckbriefen verfasst werden. Dieser kann beispielsweise so aufgebaut sein:

• Beschreibung der Maßnahme: Was wird getan, um welches Ziel zu erreichen?
• Verantwortlichkeit: Wer ist für die Umsetzung der Maßnahme verantwortlich?
• Beteiligte: Wer wirkt an der Umsetzung mit?
• Finanzierung: Erfolgt die Finanzierung über Eigenfinanzierung / Fremdfinanzierung / Fördermittel?
• Priorität: Welche zeitliche Priorität besitzt die Maßnahme und warum?
• Maßnahmendauer: Wann startet die Maßnahme und wie lange dauert sie an?
• Status: Wie lautet der aktuelle Entwicklungsstatus der Maßnahme?
• Erfolgsindikator: Wie wird die erfolgreiche Umsetzung gemessen? Wann gilt die Maßnahme als abgeschlossen?
• Kurze Meilensteinplanung: Kurze Übersicht über den Maßnahmen bzw. Projektverlauf.

Abschließend sollte eine Strategie auch festlegen und beschreiben, wie sie als Ganzes umgesetzt wird und vor allem durch wen. Nur durch klare Verantwortlichkeiten und eine Auseinandersetzung mit Rollen und Aufgaben kann der Landkreis seine koordinierende und steuernde Funktion entfalten. Die Außenperspektive befasst sich dabei mit Bestrebungen über die eigenen Organisationsgrenzen hinaus, insbesondere auch im Bereich der digitalen Daseinsvorsorge. In diesem Kontext agiert der Kreis je nach Themengebiet ausführend, steuernd, vermittelnd und/oder vernetzend.

Die Innenperspektive dagegen befasst sich mit den Veränderungen und Gegebenheiten innerhalb der Landkreisverwaltung. Themen wie interne Strukturen und Prozesse, eGovernment, Datenplattform und der kulturelle Wandel betreffen einerseits den direkten Kontakt mit der Bürgerschaft (Vordergrundverwaltung) als auch die internen Arbeitsabläufe der Verwaltung (Hintergrundverwaltung). Dabei muss bewusst werden, dass die Innenperspektive der Verwaltung die notwendige Grundlage für die digitale Daseinsvorsorge im Landkreis darstellt und dementsprechend Beachtung finden muss. Der Smarte Landkreis muss sich seiner Rollen und Aufgaben, sowie den individuellen Herausforderungen und Voraussetzungen bewusstwerden und die eigene Organisation bzw. die eigenen Strukturen und Netzwerke darauf ausrichten.

Durch Monitoring und Evaluation als Teil einer ganzheitlichen Wirkungsanalyse können die Digitalisierungsmaßnahmen im Kreis sowie die Umsetzung einer Strategie als Ganzes fortlaufend überwacht und auf ihre Wirkung hin bewertet werden. Als fester Bestandteil der Strategie sollte in diesem Abschnitt festgehalten werden, in welcher Form die Strategie überprüft werden soll. Die Strategie sollte dabei nicht nur an der Umsetzung der Maßnahmen, sondern auch an der Erreichung der angestrebten (Wirkungs-)ziele gemessen werden. Idealtypisch lassen sich durch eine Wirkungsanalyse alle erwarteten und unerwarteten Auswirkungen einer Digitalisierungsmaßnahme im Landkreis erfassen, untersuchen und bewerten. Eine Wirkungsanalyse baut auf regelmäßiger Datenerhebung und -auswertung und Reaktion auf die Ergebnisse auf. Der Aufwand von Wirkungsanalysen ist an die gegebenen finanziellen und personellen Ressourcen anpassbar. Im Idealfall sollte die Wirkungsanalyse von Anfang an im Strategieprozess mitgedacht werden, um eine sinnvolle Auswertung zu ermöglichen. Die Analyse wird in mehrere Schritte unterteilt: Neben den eingesetzten Ressourcen (Inputs), werden die erbrachten Leistungen und deren Qualität (Outputs) sowie die Wirkungen der Maßnahmen gemessen.

Eine Roadmap ergänzt die Strategie um einen Umsetzungsrahmen für die Maßnahmen und einen Zeitplan. Dabei wird stark vereinfacht visualisiert, welche Schritte in welchem Zeitraum unternommen werden sollen, in welcher Reihenfolge dies geschieht und welche Abhängigkeiten eventuell zwischen den Elementen der Strategie bestehen. Dabei bietet die Roadmap auch die Möglichkeit, auf externe Einflüsse und Gegebenheiten hinzuweisen und Meilensteine zu markieren. Eine Roadmap muss nicht sehr detailliert sein, sondern versucht vielmehr, die Kernaspekte der Strategie auf eine anschauliche Art und Weise in eine zeitliche Abfolge zu bringen.

Offenheit gegenüber neuen Herangehensweisen und Veränderungen sind elementar, um eine Digitalisierungsstrategie zu verwirklichen. Daraus folgt eine offene Fehlerkultur. Ausprobieren und Experimentieren führen nicht geradlinig zum Ziel, sondern sind auch durch Misserfolge und Fehler gekennzeichnet. Gerade hierdurch entstehen jedoch Erkenntnisgewinn und Erfahrung, welche zur Zielerreichung führen. Spielerische und innovative Methoden fördern hierbei Kreativität und Vorstellungskraft, die zu funktionierenden Lösungen führen können. Diesen muss jedoch Zeit und Raum gegeben werden. So kann Ängsten und Vorbehalten entgegengewirkt werden. Es hat sich zudem gezeigt, dass positive Erfahrungen mit Innovationen zu einer hohen Akzeptanz der Mitarbeitenden für digitale Lösungen führen.

Das Thema der digitalen Transformation sollte auch in der Führungsebene verankert werden, um die strategische Relevanz zu verdeutlichen und die entsprechende Beachtung zu gewährleisten. Gleichzeitig ist es wichtig, auch auf operativer Ebene ausreichende Ressourcen zu schaffen, um Entscheidungen, Strategien und Pläne in die Tat umsetzen zu können.

Eine Strategie und der partizipative Prozess der Erarbeitung sind wichtige Grundlagen für die digitale Transformation des Landkreises. Die Strategie dient als wichtiger Handlungsrahmen und sollte in regelmäßigen Abständen evaluiert und angepasst werden. Dabei ist zu beachten, dass es sich bei einer Strategie um einen dynamischen und iterativen Prozess handelt. Abweichungen und Planänderungen sind legitim und sollten sinnvoll eingearbeitet werden. Andere Strategien, Maßnahmen und Good Practices sind als positiver Orientierungsrahmen gut und wichtig. Allerdings muss sich jeder Landkreis selbst auf den Weg machen und die notwendigen Änderungen anregen.

Maßnahmen müssen nicht immer sofort flächendeckend umgesetzt werden. Erste Piloten können auch auf einen bestimmten Bereich beschränkt werden, um ein gutes Beispiel zu schaffen. Nichtsdestotrotz ist es wichtig, bei unbedingt notwendigen Voraussetzungen auch mit klaren internen Vorgaben zu arbeiten. Dazu gehört auch, bestimmte Vorgaben in Form von Dienstanweisungen o.ä. umzusetzen.

Die Zusammenarbeit mit den Akteuren in der Region ist zentral für den Erfolg der Strategie. Dazu gehören in einem partizipativen Prozess neben der Kreisverwaltung und -politik insbesondere auch die kreisangehörigen Gemeinden und Städte. Darüber hinaus sollten Wirtschaft, Wissenschaft & Bildung, Vereine & Verbände sowie Kultur & Medien und die Bürgerschaft eingebunden werden. Die Einbeziehung der Akteursgruppen führt dazu, dass Leitlinien, Konzepte und Ideen auch auf Akzeptanz stoßen und an die örtlichen Bedürfnisse angepasst werden.

Zusätzlich ist es hilfreich und wichtig, mit einem großen Netzwerk anderer Kommunen und Landkreise zusammenzuarbeiten und in den Austausch zu gehen. Kommunale Good-Practices lassen sich an vielen Stellen übertragen und verhindern somit Mehraufwände.